Bancherul - BANCI / Interviu / George Ciobanasu, directorul ajunct al Bancii Carpatica: Am restructurat forta de vanzari a bancii, iar rezultatele se vad

Banca Carpatica are, de la finalul lui 2009, o noua conducere, una dintre misiunile acesteia fiind aceea de a restructura activitatea bancii, de a constitui o forta de vanzari activa pentru noile produse si servicii financiare.

L-am intrebat pe George Ciobanasu, directorul general adjunct al Băncii Comerciale Carpatica, ce s-a schimbat concret in ultima perioada la aceasta banca si care sunt rezultatele.

Ciobanasu este un expert in finantarea IMM-urilor, cu o experienta bogata in domeniu. El a fost, inca din 2002, unul dintre primii consultanti ai BERD pentru fondurile destinate bancilor cu scopul de a finanta micii intreprinzatori. Ulterior s-a ocupat de finantarea IMM-urilor dar si de conceperea noilor modele de afaceri si modernizarea retelelor de unitati in cadrul Bancii Transilvania, Bancpost si Millennium Bank.

Din noiembrie 2009 s-a alaturat noii echipe de la BCC, condusa de directorul general Nicolae Surdu, pentru a face ceea ce stie mai bine: sa conceapa noua strategie a bancii in relatia cu clientii sai, micii intreprinzatori, care reprezinta majoritatea clientilor tip corporate la aceasta banca.

- Care este noua strategie de afaceri a Bancii Carpatica?

Am schimbat modelul de afaceri al bancii, trecand de la un proces de vanzare pasiva, care presupune sa asteptam clientii sa vina sa ne bata la usa, la o vanzare activa. Este vorba de o focalizare catre vanzari, prin segmentarea oamenilor din sucursale. Concret, fostii ofiteri de credit s-au impartit in analisti de credit si relationship manageri (RM), vanzatori dedicati.

- Ce a presupus aceasta schimbare?

- Carpatica nu avea pana in 2009 o forta de vanzare activa. Avea sucursale, agentii, reprezentante, dar nu un RM dedicat pentru IMM-uri sau pentru companii. Existau ofiteri bancari care jucau si rolul analistului si al RM, sprijiniti de un administrator de credite la nivelul fiecari sucursale. Noi am facut o segregare foarte clara a rolului oamenilor din retea, am creat o forta de vanzari.
In momentul de fata, pentru partea de companii avem 66 de RM pentru IMM-uri si 10 de corporate. In plus, acele unitati care se numeau reprezentante si nu aveau nicio persoana dedicata procesului de vanzare s-au transformat in ageniii, iar seful acesteia joaca si rol de RM pentru piata din zona respectiva. Asadar, in momentul de fata exista o forta de vanzari care in mod activ cauta clienti IMM, le identifica nevoile de finantare sI le propun solutii potrivite acelor nevoi.

- Din ce motiv s-a adoptat noul model de vanzari?

- In urma crizei, numarul de companii s-a redus, astfel ca piata de potentiali clienti pentru banci e diminuata. Perceptia cu privire la potentialul afacerilor, atat din perspectiva companiilor cat si a bancheilor e mult diferinta fata de cea dinaintea crizei. Nu ne mai putem astepta acum la ritmuri de crestere a afacerilor companiilor cu 20-30% pe an, cum intalneam frecvent inainte, ceea ce se reflecta si in indicatorii macro ai sistemului bancar: daca inainte volumul creditelor crestea foarte repede, acum vorbim mai degraba de o stabilizare.

- Ce s-a schimbat in privinta procesului de acordare a creditelor?

- In privinta deciziei de finaniare, un prim filtru este la nivelul unitatilor. Dar o alta schimbare semnificativa pe care am facut-o la nivelul activitatii de creditare la Carpatica este urmatoarea: daca anterior existau competente la nivelul unor centre regionale, iar cu ceva timp inainte existasera competente la nivelul fiecarei sucursale, in prezent absolut toate competentele de aprobare sunt la nivelul centralei. Centralizarea activitatii de creditare a fost primul pas, din primul trimestru din 2010, iar apoi s-a creat forta de vanzare, cu RM atrasi din interiorul bancii dar si din exterior.
De asemenea, unitatile cu rol pasiv s-au transformat in unele active, conduse de un sef cu rol de RM. Iar cele din zonele unde nu exista potential de afaceri, au fost inchise. La inceputul lui 2010 existau 194 de unitati, acum sunt 171, cu 56 de sucursale, restul fiiind agentii in subordinea sucursalelor.

- Care este efectul restructurarii activitatii bancii?

- Principalul efect al restructurarii este calitatea afacerii pe care o dezvoltam. Pe de o pare, am in vedere calitatea serviciului pe care-l primeste fiecare client. Exista acesti vanzatori care inteleg mult mai bine nevoile unui client. Dincolo de rolul activ pe care-l au de a identifica clientii, ei au si misiunea de a propune solutia cea mai potrivita nevoilor fiecarui client.
De exemplu, incercam sa-i consiliem pe clienti sa nu utilizeze produse care desi la prima vedere par benefice, ii impovareaza pe termen mediu si lung si astfel le limiteaza posibilitatile de crestere.
Incercam, de asemenea, sa protejam clientii in relatiile cu partenerii de afaceri straini. De exemplu, foarte multi clienti au inceput sa beneficieze de finantarile structurale, de ajutoarele de minimis, dar putini dintre ei au experienta importului de utilaje sau echipamente si pleaca de la premisa ca daca este vorba de un furnizor strain, cu siguranta este mult mai serios decat unul roman. Ceea ce nu este o regula.
Se intampla ca utilizand un credit pentru achizitia unui echipament sa existe posibilitatea ca acesta sa nu vina in timp util, ceea ce face imposibila accesarea finantarilor structurale sau ajutorului de minimis. Ajutam deci clientii sa stabileasca o relatie contractuala cu partenerii si sa utilizeze instrumente financiare specifice de protectie, precum acreditivele, de care foarte multi clienti nici nu stiu ca exista sau nu stiu cum sa le utilizeze.

- Care sunt rezultatele concrete, a crescut numarul de noi credite?

- Pe parcursului anului trecut, in urma reorganizarii modelului de afaceri si intaririi echipei de vanzari, trimestru dupa trimestru volumul de credite noi acordate a crescut, deci suntem pe o tendinta constant ascendenta. In fiecare trimestru noile finantari s-a dublat, dar pornind de la o baza redusa, volumele nu au fost semnificative, creditele noi fiind in total de 40 de milioane de euro in echivalent. Anul acesta avem niste tinte mult mai ambitioase: ne propunem ca volumul de credite sa atinga 100 de milioane de euro. Pentru aceasta ne bazam pe cresterea cifrei de afaceri a actualilor clienti, intrucat cu cat le e mai bine lor cu atat o ducem si noi mai bine.
Dar pe de alta parte credem foarte mult ca aceasta noua forta de vanzari va aduce o crestere a numarului de clienti noi in portofoliul bancii. Sunt multi clienti noi ce se alatura portofoliului de clienti existenti: numarul de clienti noi a crescut cu 5-7% anul trecut, numarul de clienti persoane juridice al bancii fiind in jur de 30.000. Important este sa crestem numarul de clienti activi, sa-i convingem ca serviciile noastre sunt mai rapide, mai bune, si in acest context suntem convinsi ca putem sa ne atingem obiectivul.